O2O的“觉醒”：一年前濒死的爱鲜蜂变阵逆袭

　　阵痛之前，张赢和他的团队在互联网的道路上走了很远，却忽略了“便利店”三个字的内涵。便利店的核心是零售、供应链和物流。

　　编者按：本文来自经济观察网，作者高阳，36氪经授权发布。

　　记者见到爱鲜蜂CEO张赢的时候，他的第一句话是，“最近工作量很大，昨晚刷夜了。”创业以来焦虑不断，神经紧张、失眠是常事。

　　半年之前，定位为“掌上一小时速达便利店”的爱鲜蜂经历一轮数百人规模的裁员。为了节约办公成本，如今公司搬到了北五环还要往北。尽管如此，张赢的状态却好了许多。“爱鲜蜂盈利了，最近胖了好几斤。”张赢感慨，“压力胖。”

　　钟鼎创投合伙人汤涛是爱鲜蜂的投资人，他向记者确认了爱鲜蜂盈利的消息。汤涛表示：“爱鲜蜂的商业模式本身具有盈利的能力。爱鲜蜂一直在专注于运营效率和供应链效率的提升，盈利是顺理成章的事情。”

　　2014年6月15日，爱鲜蜂开发出了面向社区便利店用户的APP，基于LBS技术，用户可以通过地理位置找到自己周围的便利店，并在APP上下单，由最近的门店工作人员负责配送。同时，社区夫妻小店的库存数据开始搬上网络，爱鲜蜂作为社区夫妻小店的供货商，物流完成交货的同时，后台数据自动更新。

　　张赢说，“这是社区便利店数字化进程的开端。”在当时，在线订购生鲜商品多是B2C的模式，张赢和他的团队提出了“下单后60分钟送达”的概念。“鲜果、鲜食和乳制品的消费频次较高，这类商品能够在30-60分钟内送达。与此同时，社区便利店的数字化进程开启，为行业的爆发酝酿了机会。”张赢说。

　　线上便利店爆发

　　2012年，被很多互联网从业者称为“移动互联网革命元年”。这也被张赢视为“便利店数字化”的硬件基础——如果没有智能手机，就无法完成订单监控以及数据化管理。“通过订单监控，我们能查找用户订单，追踪用户行为。我们能知道商家是不是在5分钟之内接单，15分钟内发货，30分钟内到达。”张赢说。任何一个行业的爆发都不是偶然。当积累到了一定条件，成本和效率积累到了一个点，爆发才具备可能性。

　　2014年10月，爱鲜蜂完成了2000万美元规模的A轮融资，由红杉资本领投。爱鲜蜂模式获得资本的垂青的同时，社区小店的价值获得了创投圈的广泛认可，全国上下兴起了一大批类似的创业公司。

　　“但他们主要是把小店搬到网上。”对于这一波浪潮，张赢如是概括。

　　2014至2015年，社区O2O的浪潮此起彼伏，行业一片欣欣向荣的景象。张赢和爱鲜蜂团队享受着资本的追捧，以及观众的鲜花和掌声，但巨大的危机正在酝酿之中。

　　危机与阵痛

　　2015年3月，爱鲜蜂完成了B轮融资。这一阶段，公司上下，包括张赢在内，都发自内心认为爱鲜蜂是一家互联网公司。互联网行业有一句著名的话，快鱼吃慢鱼。快速扩张，是张赢一开始的坚定想法。

　　2015年，公司成立一周年之际，爱鲜蜂完成了7000万美元规模的C轮融资。此后的半年多时间里，爱鲜蜂保持了一个非常疯狂的扩张态势。张赢很担心，如果巨头过早介入，爱鲜蜂剩下的时间可能不到6个月。

　　焦虑成为了常态。越是焦虑，张赢就越是推动扩张的速度。C轮融资前，爱鲜蜂的员工规模约1200人。到了年底，全国范围内，公司的实际员工人数又增加了几百人。

　　一开始，爱鲜蜂扩张的优势非常明显，不用租房，没有库存压力，共享了社区便利店的冰箱，利用了小店的库存，最后一公里的配送由小店工作人员承担。巅峰时期，爱鲜蜂开拓了十几个城市，扩张的便利店数量近一万家。

　　一路高歌猛进之际，阵痛也很快到来。爱鲜蜂资金链断裂、裁员、高管出走的消息频频传出，一度被认为游走于“死亡”的边缘。

　　“发展节奏太快是一个坑。”张赢说，“公司一直负毛利，业务却在拼命增长。”然而，增长越快，亏损越多，张赢意识到了问题。互联网式的攻城略地，常常以烧钱的方式进行行业清洗。千团大战的惨烈场景历历在目，赢家通吃是互联网行业一贯的竞争格局。

　　爱鲜蜂到底是一家什么样的公司?看似简单的问题，成为了当时张赢最大的困惑。接下来的日子里，张赢不断思考，“还要像别的互联网公司一样继续烧钱吗?”

　　阵痛之前，张赢和他的团队在互联网的道路上走了很远，却忽略了“便利店”三个字的内涵。便利店的核心是零售、供应链和物流。

　　“最大的坑在于对商业本质的认识。”张赢说，如果爱鲜蜂定位于互联网行业的电商，那就应该参考京东的体系，可以亏损，但增速迅猛，能够实现正向的现金流。可是，爱鲜蜂的商业本质并不是电商，更不是生鲜电商。

　　重估便利店

　　“既然爱鲜蜂的商业本质是便利店，成本结构也应该向便利店靠拢。”阵痛之际，张赢渐渐有了清晰的方向。“在传统零售行业，并没有看到7-Eleven这样的巨头把谁彻底干死。任何一个便利店连锁品牌，只要线下有积累，有成熟的供应链，现金流良好，能满足顾客的需求，就能爆发出旺盛的生命力。”张赢说。

　　“回归到商业的本质去思考，并不是把便利店搬到网上就行了。互联网化只是一个表面现象。一开始必须控货碰仓。”张赢解释说，“如果最终目标是要打造一个30分钟送达的掌上便利店平台，就意味着要对前端店面本身进行改造，也要求搭建一套完备的供应链、物流和门店运营系统。”

　　然而，张赢在反思爱鲜蜂商业本质的同时，新的问题又接踵而至。在异地扩张的大背景下，供应链、零售、店铺交接、前端运营、物流成本控制等一系列问题不断考验着张赢和他的团队。“是不是我们的团队不够专业?”

　　张赢试图从零售行业当中挖来一批专业人才来解决问题，他瞄准了零售巨头的管理人才。然而，当人才引进就位以后，张赢发现新进人才很难与现有的业务体系相兼容。

　　他发现，社区小店和便利店连锁的生态有着本质的区别。社区当中的夫妻小店有自己的活法，活得很好的小店多是老店，周围的社区有几千户人，但其中有几百个消费者是它的老顾客。在这层意义上，社区小店与7-Eleven和全家非常不同。张赢引进了传统零售行业一流的人才，但最终发现，爱鲜蜂的原生团队对社区小店的理解更为深刻。“当问题发生时，我们理所当然地想到了逃避，希望引进外来的人才去解决问题。但实际上，我们自己才更应该迎难而上，结合自己面对的实际去找解决办法。希望有人来救你是不可能的。我们深耕在社区，尚不能提高社区商品的毛利，别人更不行。”张赢感慨说，“在用人上，应该结合实际。”

　　此外，还有成本控制的问题。张赢有些不好意思地说，“最初想要给程序员更换舒适的座椅、更换好一点的电脑，结果需求放大了，各部门都换了，有的还选了皮椅子。当时还规划了给员工上下班的班车，现在想想有点形而上了，其实更应该关心创业兄弟姐妹们的收入是否增加了，应该把节省下来的钱作为绩效给大家，提升效益和士气。”

　　当张赢想明白问题后，爱鲜蜂迎来了它诞生以来最大规模的裁员。在战略聚焦的大背景下，业务精简和优化成了爱鲜蜂的主要任务。

　　与此同时，爱鲜蜂的异地扩张全面暂停。“在零售便利店行业，供应链其实不适合复制。”张赢说，尽管爱鲜蜂在北京有一定的进货优势，却不见得能把这种优势输送到上海，因为扩张到一个新的城市必须在当地建立新的供应链和物流体系。

　　张赢不再急切地去搭建全国的供应链系统。北京以外的十几个城市，每个城市只保留了不到10人的团队。

　　公司上下也开始大幅度缩减办公费用，注重管控。现在，公司总部搬到了更加偏远的地方，但靠近地铁站。

　　“爱鲜蜂的办公费用下降了90%。”张赢说，“我们本来就是一个苦哈哈弯下腰来捡钢镚儿的行业。便利店行业的现金流很好，但毛利很薄，净利润率不到5%。”

　　2016年底至2017年初，爱鲜蜂先后公布了美团和中商惠民的两次融资信息。2017年3月，爱鲜蜂实现了北京全城订单30分钟内送达。现在，打开爱鲜蜂的APP，不再显示1小时送达，而是“30分钟掌上便利店”。“以前担心小店的订单少，爱鲜蜂采取给小店配货的模式，会强加给小店一定的订货额。现在随着销售额的增加，店主已经能够自主订货，这个过程是小店和爱鲜蜂一起成长的过程，不仅是订单量的成长，更是思维意识的成长。”张赢说，“以前单个小店一天只订50块钱的货，现在一天少则五百，多则三五千。”

　　实现盈利

　　2017年5月，爱鲜蜂宣布在北京实现盈利。“以前O2O寒冬的时候我们说过我们会做到盈利，哪怕是盈利一块钱，我们会为O2O创业正名。现在看，坚持正确的方式盈利是没问题的，当然，盈利了不止1块钱。”张赢说。

　　不断精细化运营的结果是关键业务指标的不断增长，运营成本稳定持续下降。据爱鲜蜂财报显示，第二季度订单量较第一季度增长近40%，营收增长近80%。随着物流配送逐步优化，配送成本下降近15%，公司的基础运营费用也持续下降。“就是毛利减去物流成本，除去报损之后的那部分盈利。”张赢说。除了成本控制的举措之外，很大程度上，还得益于收入的增加。在增加收入方面，微信小程序发挥了重要的作用。

　　“APP的下载成本太高，而微信小程序基于用户的地理位置，自动出现在用户附近小程序一栏里。”张赢说，“几个月时间，小程序上的销售额增长了10倍。”

　　今年初，微信小程序正式上线。爱鲜蜂是第一批上线微信小程序的公司之一。今年1月，张赢曾对记者说，“小程序对于爱鲜蜂来讲是新的机会。我们看重的是场景和服务。”张赢的话在当时很难获得验证。然而，半年之后来看，小程序的助力对爱鲜蜂的订单增长极为可观。

　　“小程序对于有线下门店的店铺来说，有着非常大的吸引力。找店铺可以通过查找附近的小程序功能来实现。用户可以通过小程序下单并完成支付，也能领取优惠券。”张赢说。

　　记者打开微信小程序一栏，选择附近的小程序，按照距离远近排列，有近70个小程序出现在页面，而“爱鲜蜂闪送超市”出现在第一页的显著位置。在这层意义上，微信小程序作为桥梁，线上入口为线下门店实现了导流。

　　“成本和效率才是商业的本质。”张赢强调，“获客的方法有很多，如果服务体验让人不满意，一切等于零。”

　　汤涛指出，生鲜类商品零售，从选品、采购到仓配，每一个环节都不容易。爱鲜蜂的效率在过去做了很大的提升，现在还有很多可提升的空间。

　　基于对深耕北京地区的经验，张赢表示，未来将着重增强生鲜供应链供应能力。鲜食类商品的毛利最高，鲜食类商品的比例，很大程度上影响着便利店的盈利水平。此外，爱鲜蜂也在尝试推出自己的贴牌商品。

　　如今，经过一番修整，异地业务的重启计划在张赢的心里不断浮现，“如果要做，逻辑会和以前不一样。”张赢说，“我们还在摸索，需要低头前行，这是一个慢生意。”